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ベストセラーなき会社は、けっしてエクセレン・カンパニーたりえない。 さらに、シェア減少が問題である。
よく「GMは、アメリカ市場のシェアを一〇年かけ一〇%落としてきた」といわれる。 いま、各社のシェアの推移をみてみよう。
も十%以上のシェア・ダウンを喫している。 いまや、GMにとって、三〇%が引くに引けないマジノ線になっている。
この一八年間、フード、C社はよく伸びた。 さいきん一〇年間でこそ微増だが、八五年当時、両社合わせてもGM一社におよばなかったのが、九八年は両社合計シェアでGMを十・五%も離している。
「その他」も伸びた。 これは日本車を中心とする輸入車である。

ということはつまり、GMはひとり負けだったのである。 これを車種別にみてみる。
GMの乗用車は、八五年にくらべてまさしく一〇%以上のシェアを下げた。 この期間は、クライスラーも三・六%ながら下げている。
フードは伸びた。 こうしたビッグスリーの一連の劣勢は、輸入車の伸びが原因となっている。
注目すべきは、輸入車に多額の関税がかけられている商用車の分野である。 この恩恵を、ビッグスリーは十分に受けているはずだ。
それでもかなりシェアを下げている。 いまアメリカ市場は、空前の商用車人気である。
にもかかわらず、GMはここ二〇年近く 、商用車シェアを下げつづけている。 もちろん、シェアというのはパイの取りっこだから、シェアの低下がそのまま販売台数の低下とはならないが、相対的競争力の低下であることは疑うべそれと対照的なメーカーがC社であった。
同社のばあい、販売台数で商用車が乗用車を上回ったのは、九一年のことであった。 その五年前の八五年、一七%台だった商用車シェアが、九二年に二二%台に伸びた。
これは、チェロキーのヒットがきいたからであった。 以来、今日にいたるまで、市場シェア二二%台以上を維持している。
経営体質が身軽だったから、早急な切り替えが可能だった。 フードのシェアは、八五年に二七%台でGMに大差をつけられていたが、以降はじわりじわりシェアを上げている。
ついに九五年、GMが三一・一%にシェア・ダウンした年、フードは三二・五%をつけてGMを逆転した。 その年、フード自身の販売台数も、商用車が乗用車を上回った。
GMは九八年にいたっても、依然として乗用車のほうが多い(2 1参照)0C社以上、アメリカ市場の車種別販売シェアを中心に、GMの実力をみてきた。 この面からみる限り、GMはけっしてアメリカでナンバー・ワンの存在とはいいがたい。

アメリカでナンバー・ワンでなければ、当然、世界でナンバー・ワンであるはずがない。 たしかに、GMは売上げ規模、工場数、全従業員数からいえば、世界ナンバー・ワンである。
おそらく資金力(たとえば研究開発費)も世界最大、手がけている研究テーマも世界最多であろう。 これらは、量的な意味での話である。
数のうえからいえば、どんなに多くの工場をもっていても、そのひとつひとつがシェアを稼ぎ、もうかっていなければ、その企業はエクセレント・カンパニーとはいいがたい。 自動車企業は年間四〇〇万台生産できなければ、二一世紀に生き残ることはできないとする俗説がある。
そんなことは、当然ありえない。 赤字の一○工場を抱えて四〇〇万台生産するより、高収益工場を五つもって二五〇万台生産している企業のほうが、はるかに体質が強いことは、製造業の常識である。
要するに、ひとつひとつの工場の採算が合っていれば、一〇〇万台でも二〇〇万台でも、十分に生存しうる。 GMは、今年の目標シェアを三二%にすると内外に公した。

九八年は二九・四%だったから、二・六%のシェア・アップである。 かりに台数を昨年なみとすれば、二・六%のシェア・アップは一二万台増でいい。
一カ月に一万台増販すればいい計算になる。 そのため、GMは、販売店の従業員向けとサプライヤー(流通業者を含む)の従業員向けに、特別ディスカウントを提供した時期がある。
九九年上半期である。 とくにサプライヤーがその資格をとるためには、一〇〇種類以上あるGMサプライヤー・オブ・ザ・イヤー賞を獲得しなければならなかった。
わずか年間一二万台の増販をねらうにしては、やや度を超えた強引な販売戦術である。 いかにもGMらしい力による作戦ではある。
GMには、伝統的に数を頼む体質がある。 この総花主義が、かつて栄光をもたらしたこともあった。
いまは、その組織の重さが負担となっている感がある。 こうした割引き作戦は、いつものことながら、結局へ自分で自分を窮地に追い込みかねない。
ひとつは、いうまでもなく、このサービスが完了したあと、確実に販売台数が下がること、もうひとつは、それが営業利益に直接的にひびいていること、さらに三つめは、1般の顧客の心情をどうおさめるかである。 お客は、安からざるを憂えず、ひとしからざるを憂う。
その心理は、アメリカでも同じである。 だから、サターンのワンプライス方式が人気を呼んでいるのである。
たしかに、GMサプライヤー・オブ・ザ・イヤー貨をめざして、サプライヤーががんばる心理的効果もある。 それは、しかし局部市場のみを相手にして、全般市場を相手にしていない商法である。
其の総合″力″を誇示しょうとするGMらしくない。 労使関係は?性界最大の自動車企業GMが、いかにも桜型企業だということを端的に感じさせるのが、労働組合全米自動車労働組合)の存在である。

この桜の大樹は、その大きさゆえにへ同じく二二万三〇〇〇人の大所帯を抱える労働組合とどうにも意思の疎通がうまくとれていない。 UAWから、わずか三年でなんと九回のストを打たれている。
おたがいに信頼関係が築けないでいるのだ。 一九九六年三月五日のことだった。
六九六支部は、デイン工場(オハイオ州)のブレーキ組立てラインで働一二八人にスト指令を出した。 直接のきっかけは、ここで生産していたブレーキを、会社が外部の工場に発注することになったからである。
いきさつをもう少し詳しく説明しよう。 それよりさかのぼること二年、GMは次期モデルとなるポンティアック・ファイアーバードとシボレー・カマロの開発をすすめていた。
そこには、デイン工場で内製されるはずの新型ブレーキも含まれていた。 ところが、そこに現れたのがドイツの部品企業ボッシュであった。
独立系としては、世界最大である。 同社はブレーキ・システムの売込みに躍起となっていた。
すでにボッシュはアメリカに新工場(サウスカロライナ州のチヤールストン工場)を建設し、当時のビッグスリー(GGMはさっそく 、自社開発の試作品とボッシュの見本とを比較検討する作業にはいった。 すると、なんとボッシュ製のほうが、形状も小さ 、重量も軽 、さらに納入価格が一〇〇ドルも安かったのだ。

GM購買部では、さっそくその秘密の分析にかかった。 とくに、同じアメリカで生産していながら、一〇〇ドル安くできる秘密はなにか。
結果は、いとも簡単に出た。 人件費がちがうのである。
GM工場はUAWに加盟しており、ボッシュのチヤールストン工場は従業員のほとんどが新規採用だったため、UAWには加盟していなかった。 したがって、賃金が安いのであった。
いったい、どのくらい安かったのか。 当時の資料(時給)によれば、平均基本給が一八・五八ドル、ボッシュ(非加盟)二二二五ドル、それに加えて諸手当がGM二五・〇〇ドル、ボッシュ三・六八ドルであった。
合計すれば四三・五八ドル対一六・八三ドルである。

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